各位看官:

在迎来杭州最美的花季时光，请允许自我介绍，我的名字叫艾迪康供应商质量管理，2013年呱呱坠地，现有3岁；在采购部、质量部、实验室等叔叔阿姨的辛勤照顾下，我能走能跳能跑如风，能说能唱能写如龙；所以在整个艾迪康大家庭中，我已经是不可忽视的存在啦。请随我了解下我家的亲戚们吧，跟上节奏哦。

1.供应链

世界权威的《财富（FORTUNE）》杂志早在2001年已将供应链管理列为本世纪最重要的四大战略资源之一；随着信息技术的发展和产业不确定性的增加，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，即核心企业与供应商、供应商的供应商的一切向前关系，与用户、用户的用户及一切向后的关系。供应链的概念已经不同于传统的销售链，它跨越了企业界限，从扩展企业的新思维出发，并从全局和整体的角度考虑产品经营的竞争力，使供应链从一种运作工具上升为一种管理方法体系，一种运营管理思维和模式。

我们可以把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家代理商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。

我们把供应链上各企业之间的关系与生物学中的食物链作类比：在“草一兔子一狼一狮子”这样一个简单的食物链中（假设在这一自然环境中只生存这四种生物），如果我们把兔子全部杀掉，那么草就会疯长，狼也会因兔子的灭绝而饿死，连最厉害的狮子也会因狼的死亡而消亡。同样道理，在供应链“企业A—企业B一企业C”中，企业A是企业B的原材料供应商，企业C是企业B的产品销售商。如果企业B忽视了供应链中各要素的相互依存关系，过分注重自身的内部发展，大规模生产产品，企业A不能及时向他提供生产原材料，企业C的销售能力跟不上企业B产品生产能力的发展，那么这个企业B能独自壮大吗？

供应链管理的实质是深入供应链的各个增值环节，将顾客所需的正确产品（Right Product）能够在正确的时间（Right time），按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）即“6R”，并使总成本最小。

2.供应商管理

供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题。供应商是指提供商品及相应服务的个人或组织（企业），包括制造商、经销商和其他中介商。供应商可以是农民、生产基地、制造商、代理商、批发商（限一级）、进口商等。

在供应商与企业关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系（Win-Win）。竞争关系是价格驱动。双赢关系模式是一种合作关系，这种供需关系最先是在日本企业中采用。双赢关系已经成为供应链企业之间合作的典范，因此，要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上；关系管理机制包括信息交流机制、供应商激励和供应商评价。

供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素最重要，首先要确认供应商是否建立一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务。

3.供应商质量管理体系

供应商质量管理体系（Supplier Quality Management System）是从供应链管理中发展出来的一个体系，目的是从优化整个供应链的战略出发，将供应商引入企业，与现有资源进行整合和优化，达到企业供应链的简化和优化，提高企业对市场反应速度的同时降低包括质量、库存等在内的整个供应链成本，最终提高企业的市场竞争力。SQMS体系会不断在整个供应链中延伸，延伸到供应商的供应商，依次类推直到整个产品链的最终优化。

供应商质量管理体系中对供应商实施分类分级管理。对现有的供应商进行评级并根据不同级别分别采取不同的质量战略；分级考虑的因素举例如下（表2-1）。通过分级管理，企业针对不同级别的供应商实施不同的质量管理策略；举例如下（表2-2）。采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。

供应商质量管理体系中需要建立相关的培训体系，培训课程举例如下（表2-3）。培训的开展包括对供应商的培训和对内供应商审核员的培训，而且对于企业，内部供应商审核员的自我培训尤为重要。

4.艾迪康供应商质量管理

(1)艾迪康供应商质量管理的主要内容包括采取打分细则实施潜在供应商选择和评价，采取日常监督、年度打分和有选择性的现场评估来实施合格供应商滚动式管理。在打分细则中采取分模块加权标准，即供货品质表现（技术考核）、价格表现、供货表现和服务表现，由采购部、质量部和实验室等多部门联合审核。对于某些重要供应商定期进行供应商现场审核，对供应商的问题实施辅导和改进。现已对供应商采取分类管理，后期将进行具体分级管理，建立供应商管理库。

(2)体现网络化管理

对于实施管理的艾迪康总部和子公司，有必要使用电子信息平台实施供应商管理，体现供应商评价的客观性、管理的效率性和流程的监督性。

建立评审小组控制和实施供应商评价。现在对新供应商的资格确认，由对应级别的采购部、实验室、财务部和质量部等联合审核。评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个部门，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。

(3)在管理过程中考核关键点控制的四项原则

关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。

门当户对原则：供应商的规模/层次和企业相当。

半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。

供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2-3家，主次供应商之分。

供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。

(4)供应商质量管理体系的维护

我现在才3岁，刚开始学习，对于供应商的选择评价、评估指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。需要根据企业的整体战略和采购方面的要求和策略，不断更新供应商选择的标准和方法。

艾迪康对于潜在供应商的进入评价和合格供应商的年度考核已建立初步的评价细则，并正常实施运行近2年。

艾迪康对于重要供应商实施现场审核，建立现场审核标准操作规程和审核团队，主要针对供应商的质量管理体系进行评价。选择指标和权重占比如下表；从2013年实施至今，已完成18家供应商的现场审核，每年审核占总数的15-20%。在完成的供应商审核名单中，其地理位置分布主要是北区的北京，南区的深圳，中区的浙江和上海（具体见图）；另外所审核中生产商所提供的物料种类覆盖公司检测服务中的绝大多数主要试剂和耗材（具体见图）。

5.我的心理话

每一家企业都希望自己可以找到能提供品质好，服务态度好，供货时间到位，产品出厂后不会掉链子，价格优惠的供应商，但是往往事与愿违，要么提供的物料质量的确不错，但是价格高，而且供方不一定忠诚；要么忠诚的供应商不能提供质量持续可靠的物料。面对这些问题，企业往往是更换供应商，换供应商易如反掌，因为有太多的中小企业等着成为他们的供应商。在不断更换供应商的过程中，这些企业确实能够从中得到短期实惠。但是，企业的长期利益、企业信用和形象上遭受莫大的损失。“临渊羡鱼，不如退而织网”，与其苦苦寻找他们，还不如好好培养优秀的供应商。

应该用平等的身份与供应商交流。在现今社会，有钱似乎就是“大爷”，往往需方在供方面前，都会有一种居高临下的心态，总觉得是自己在挑选别人。其实反过来看，何尝又不是别人在挑选自己，因为供应商也会遇到许多不同的采购者，会因人而异的采取交易策略。定立合同的前提应该平等自愿，不仅享受的权利应该平等，负的责任也应该平等。不要去强迫别人接受一些不平等的事项，也不要作一些无谓的免责声明。

应该诚信的与供应商沟通。在获得别人的好感之后，不能因为一时的小利而欺诈他人。人与人之间，最怕的就是“杀熟”。在建立了长久的合作伙伴关系之后，不要利用别人的信任去做一些投机倒把的事情。在这个信用为天的社会里，失去了信誉也就失去了主动的机会。

应该维护供应商的正当利益。采购者在与供应商打交道的时候，总喜欢把对方当成“敌人”，真正培养好的供应商的方式是，以双方联盟的心态来对抗外界可能遇到的一切挑战和变动。宣贯双赢思想。勿以自己企业的利益为天而置供应商的利益于不顾。无节制压低采购单价的后果是严重的，供应商或者因为无利可图而被迫停止供货，或者采取以次充好的应对策略。可见，期望无限压低资源价格来获得成本优势，不仅背离了精益管理思想，而且企业还可能为此付出惨痛代价。

要认识到好的供应商就是合适的供应商，而不是业界内最好的供应商。每个企业，都希望能用最少的成本制造出最有价值的产品。最好的供应商的确能提供最可靠的材料，但未必是最合适的。企业在选择供应商的时候，应该从自身的情况出发，讲究“门当户对”。

太多审核监管，太少辅导支持。面对问题，许多管理者想到的是，通过加强审核监督，甚至采用重罚等手段来达到目的，很少对供应商实施辅导，帮助提升管理水平。其结果是，供应商能力提升缓慢，考核和处罚会增加供需双方的不信任感，以至于出现相互推诿现象。

最后谢谢百度文库，谢谢艾迪康质量部，谨以此篇献给关注我成长的艾迪康人！

艾迪康供应商质量管理

2015-3-27